NR. 23↓OKTOBER 2015 3 På et seminar før sommerferien samlede GDK alle medarbejdere for at diskutere den nye strategi. Foto: Per Frahm Baungaard Den perfekte holdopstilling giver mere tilfredse kunder Hos vores danske salgsselskab har kollegaerne skruet op for samarbejdet på tværs af afdelinger og funktioner. Det skal gøre GDK i stand til at skabe endnu mere værdi for kunderne. Af Lars Lykke Christiansen Kort tid efter præsentationen af vores 2020-strategi i foråret tikkede en mail ind hos alle medarbejdere på GDK’s kontorer i Bjerringbro og Brøndby. Afsenderen var Claus Witt, og i emnefeltet stod der ”Samarbejdsbarometer nr. 1”. Budskabet var ikke til at tage fejl af. Med Must Win Battle 5 om Customer and Collaboration in mente ville direktøren for det danske salgsselskab have samarbejdet op i et højere gear. – Selv om det måske ligger lige til højrebenet at samarbejde på tværs af eksempelvis afdelinger og forretningsområder, så kan det alligevel være svært. Vi skal være endnu bedre til at samarbejde internt, fordi det er en forudsætning for, at kunderne blive mere tilfredse, siger han og forklarer, at det også handler om at kigge indad, inden man skyder på andre. – I et salgsselskab er det nemt at tænke, at hvis bare koncernfunktioner som udvikling, produktion og forsyningskæde kunne arbejde bedre sammen, så var alle vores problemer løst. Det tror jeg bare ikke på, og derfor har jeg valgt at sætte fokus på det interne samarbejde. Og jeg kan mærke, at der er sket en udvikling, siden vi begyndte at italesætte samarbejde i nyhedsbrevet, siger han. Hvad kan jeg gøre? De gode eksempler på samarbejde bliver delt i nyhedsbrevet, så kollegaerne kan se potentialet i at løfte i flok. På den måde kan medarbejderne ifølge Claus Witt inspirere hinanden: – Jeg vil gerne skabe en kultur, hvor vi deler de gode oplevelser. For når vi gør det, så tror jeg på, at hver enkelt stiller sig selv spørgsmålet: ”Hvordan kan jeg bidrage til at øge samarbejdet?”, siger han og forklarer, at han samtidig har øget det fælles fokus på kommunikation ved løbende at dele, hvordan forretninger udvikler sig, og ikke blot komme med udmeldinger fire gange om året. Selv om samarbejdsbarometeret er affødt af Must Win Battle 5, er de andre bestemt ikke blevet glemt. – Must Win Battle 5 er det battle, som vi bedst kan identificere os med, men de fire andre rammer altså også plet. Især Service og Product Leadership er vigtige for os, fordi de differentierer os fra vores konkurrenter, siger han. I dybden med strategien Ud over at tage pulsen på samarbejdet har resten af strategien også været under luppen hos vores danske salgsstyrke. Alle medarbejdere har været samlet for at få præsenteret retningen for rejsen mod 2020 og ikke mindst diskutere, hvad det betyder i dagligdagen. – Det er helt afgørende, at vi går i dybden med strategien og snakker om, hvordan de fem Must Win Battles passer ind i vores forretning. Og jeg er ikke i tvivl om, at medarbejderne bliver mere motiverede, når de er med i processen, siger han. I øjeblikket er lederteamet i gang med at kigge på de forskellige input, og i december skal selskabet bruge en halv dag på at snakke om, hvordan der kommer endnu mere fart på specifikke strategiinitiativer. Et par eksempler fra bunken Da Bjarne Kruse Andersen fra internt salg fik en henvendelse fra Arla, reagerede han hurtigt og gav salgsleadet videre til sin kollega Jesper Sejer Pedersen. Forespørgslen fra Arla drejede sig om renovering og opdatering af spildevandsbrønde på virksomhedens rensningsanlæg i Nr. Vium. Derfor tog salgsingeniøren fra industrisegmentet kontakt til sin kollega Søren Engelbrecht, der arbejder med spildevandsløsninger. Resultat De to ingeniører besøgte rensningsanlægget for at blive sat ind i sagen, og i første omgang har GDK leveret en lille brønd gennem grossisten og entreprenøren. Senere hen bliver der tale om en generel renovering af de eksisterende installationer, da Arla gerne vil have så mange Grundfos-løsninger som muligt. Maersk Container Industry ville gerne have deres PO-nummer på de labels, som bliver sat på pallerne, når vores ungarske produktionsselskab sender motorer afsted. Umiddelbart kunne GMH ikke hjælpe, da de omtalte labels er underlagt en striks standard, som ikke må ændres. Men da Gerda Venning Larsen hørte om problemet, gav hun sig til at tænke over en løsning. Resultat I stedet for at ændre på den normale label, kom salgsassistenten i tanke om, at der ikke var de samme restriktioner på den label, hvor adressen på modtageren står. Nu sørger Gerda Venning Larsen for, at POnummeret bliver tilføjet til adresselabelen, og derfor kan Maersk som ønsket bruge track and trace. Johanne Nøhr Kjærsig fra internt salg besluttede sammen med Juel Skovgaard fra logistik, at det var nødvendigt at lagerføre en bestemt type styring. Udfordringen var nemlig, at Distributionscentret ikke ville lagerføre varen, da der ikke var solgt nok eksemplarer af den i 2014. Det resulterede i en leveringstid på 26 dage, da varen skulle komme direkte fra en af vores fabrikker. Det var ifølge de to kollegaer for lang ventetid for potentielle kunder. Resultat Derfor bestilte de to styringer hjem til deres eget lager, som efterfølgende er blevet solgt. I fremtiden sørger GDK for, at der altid er to på lager, så kunderne hurtigt kan få leveret de varer, som GDK markedsfører. TÆT SAMARBEJDE GAV SALG TIL ARLA SMART LØSNING PÅ LABEL-UDFORDRING KORTERE LEVERINGSTID PÅ STYRINGER
Download PDF file
Cookie policy